Willkommen beim Jahresüberblick der Johannesstift Diakonie für 2021. Sie finden hier wichtige Kennzahlen und Fakten, Projekte und Ereignisse als Auszüge aus dem aktuellen Geschäftsbericht.
Das zählt - Durch vorausschauendes Handeln konnte die Johannesstift Diakonie ihre Position als wichtiges Gesundheits- und Sozialunternehmen behaupten. Unsere Kennzahlen zeigen Ihnen, was zählt.
Stories - In unseren Stories werfen wir einen Blick hinter die Kulissen unserer Krankenhäuser, Pflege- und Sozialeinrichtungen im Jahr 2021 und erfahren, mit welchen Strategien wir uns den Herausforderungen der Zukunft stellen.
Chronik - Von der Eröffnung neuer Einrichtungen über erfolgreiche Pilotprojekte und innovative Angebote bis hin zu besonderen Auszeichnungen: Erfahren Sie, welche Ereignisse die Johannesstift Diakonie im Jahr 2021 bewegt haben.
Einrichtungen - In sechs Bundesländern finden Sie unsere Einrichtungen – von Sozialarbeitsteams über Pflegeeinrichtungen bis hin zu großen Krankenhäusern. Finden Sie heraus, wo in Deutschland unsere Angebote vertreten sind.
Vorstand - Als Team hat unser Vorstand die Johannesstift Diakonie finanziell gefestigt durch Pandemie und strukturelle Veränderungen geführt und die strategischen Weichen für die Zukunft gestellt. Erfahren Sie, wer dahintersteckt.
Im Fokus - Unsere 10.435 Mitarbeitenden sind die Grundlage unseres Erfolgs. In 37 Tochtergesellschaften tun sie Gutes für ihre Mitmenschen – ob im Operationssaal oder am Schreibtisch, am Pflegebett oder in der Kita.
Die Leistungsfähigkeit der Johannesstift Diakonie, unserer Einrichtungen und Mitarbeitenden spiegelt sich in vielen Zahlen wieder.
Diese Auswahl gibt einen Eindruck der Größenordnungen. Weiter unten finden Sie weitere Daten und Fakten aus unserem Lagebericht 2021.
Mitarbeitende
Mio. EUR Konzerngesamtleistung
Fachleistungsstunden in der Jugendhilfe
Mio. EUR Investitionen
Plätze in der Behindertenhilfe
Pflegetage
ambulante Fälle im Sport- und Rehabereich
ambulante Fälle in Medizinischen Versorgungszentren
ambulante Fälle in Krankenhäusern
Stationäre Patient*innen
Casemix-Punkte
Plätze Ganztagsbetreuung/Hort
Strategie-Update 2025 – Interview Andreas Mörsberger
Herr Mörsberger, wie bewerten Sie als Finanzvorstand der Johannesstift Diakonie das Geschäftsjahr 2021?
Andreas Mörsberger: Das Geschäftsjahr 2021 war aus unterschiedlichen Blickwinkeln ein sehr erfolgreiches. Wirtschaftlich gesehen haben wir die gesetzten Ziele erreicht, obwohl auch im zweiten Jahr der Corona-Pandemie die organisatorischen und personellen Belastungen in allen Einrichtungen, besonders aber in den Krankenhäusern und Pflegeheimen ausgesprochen hoch waren. Dabei wurden auch unsere vier Unternehmenswerte – professionell, zugewandt, vertrauenswürdig und sozial engagiert – auf die Probe gestellt. Eine intensive Reflexion im Rahmen eines konzernweiten Kulturtages mit dem Titel „Werte unter Druck“ zeigte aber deutlich, dass die Werte in der täglichen Arbeit Orientierung geben und auch unter den hohen Anspannungsgraden der Pandemie gelebt wurden.
Durch das großartige Engagement unserer Mitarbeitenden und ihre Identifikation mit dem Unternehmen konnte der Betrieb unserer Einrichtungen auch unter schweren Bedingungen sichergestellt werden – das verdeutlicht die starke Widerstandsfähigkeit der Johannesstift Diakonie. Eine niedrige Fluktuationsquote und eine durchschnittliche Betriebszugehörigkeit von etwa neun Jahren unter den rund 10.400 Mitarbeitenden sind das Ergebnis einer lang gelebten, wertebasierten Unternehmenskultur, die sich deutlich in der Zufriedenheit unserer Kund*innen widerspiegelt.
Die Johannesstift Diakonie ist also weiterhin auf Erfolgskurs. Warum wurde 2021 dennoch ein Strategie-Update vorgenommen und worin bestehen die wesentlichen Neuerungen?
Andreas Mörsberger: Die bisherige Strategie gab im Wesentlichen die Leitplanken für die 2017 vollzogene Fusion von Johannesstift Diakonie und Evangelischem Johannesstift vor. Auf der Grundlage gemeinsamer Werte haben wir eine neue Unternehmensmarke entwickelt und etabliert. Nun bedarf es neuer strategischer Ziele, unter anderem für gezieltes Wachstum. Wir haben uns seinerzeit bewusst für die Rechtsform der gemeinnützigen Aktiengesellschaft entschieden, um weitere Wachstumsschritte zu vereinfachen. Darüber hinaus haben sich die Umfeldbedingungen im Gesundheitswesen und der Sozialwirtschaft verändert, was durch die Corona-Pandemie noch beschleunigt wurde. Dazu zählt beispielsweise die Verlagerung stationärer Leistungen in den ambulanten Sektor. Laut aktueller Prognosen ist davon auszugehen, dass sich die Zahl ambulanter Operationen mittelfristig verdoppeln wird, sodass die Krankenhäuer gezwungen sind, ihre Leistungsportfolios und infrastrukturellen Voraussetzungen anzupassen. Hinzu kommt der sich weiter verschärfende Fachkräftemangel speziell in der Pflege.
Deshalb stehen insbesondere das Personalrecruiting und die Mitarbeitendenbindung im Mittelpunkt des Strategie-Updates. Über die Nachjustierung unserer strategischen Ziele wird es uns gelingen, die hohe Reputation unserer Einrichtungen in allen Sparten und die stabile Finanzlage der Johannesstift Diakonie zu erhalten. Einen erheblichen Einfluss auf die veränderten Umfeldbedingungen nehmen auch die wettbewerbsverzerrenden Eingriffe der Politik, insbesondere in Berlin, wo ein Großteil unserer Einrichtungen angesiedelt ist. So werden hier die freigemeinnützigen und privaten Träger von der Landespolitik massiv benachteiligt, indem Betriebsverluste der landeseigenen Krankenhauskonzerne in Millionenhöhe mit Steuermitteln ausgeglichen werden. Dieses Vorgehen wird auf Dauer den Bestand freigemeinnütziger und privater Träger gefährden. Dem müssen wirmit geeigneten Mitteln entgegentreten.
Das Strategie-Update ist also noch nicht abgeschlossen. Können Sie uns den Prozess zur Strategieentwicklung skizzieren?
Andreas Mörsberger: Unser Strategie-Update ist das Ergebnis eines breit angelegten Diskurses, in dem Mitarbeitende aller Sparten zusammengewirkt haben. Begonnen haben wir bereits im Frühjahr 2021 mit einer erweiterten Geschäftsführungskonferenz und einer darauffolgenden Strategiesitzung, an der über 50 Leitende und Expert*innen aus der gesamten Johannesstift Diakonie beteiligt waren. Ziel war es, die bestehenden Handlungsfelder entsprechend der veränderten Herausforderungen in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft neu zu justieren. Dabei haben wir einen partizipativen Strategiediskurs gewählt. Aus den Ergebnissen der Strategiearbeitsgruppen wurden konkrete Ziele, Maßnahmen und zugehörige Indikatoren formuliert. Wegen der großen Bedeutung der Arbeitgebermarke befassten wir uns mit diesem Thema schwerpunktmäßig in einer weiteren Tagung. Der Strategieprozess wird im Sommer 2022 beendet sein.
Fest steht aber schon jetzt, dass Nachhaltigkeit als neues übergeordnetes Strategieziel benannt ist. Wo steht die Johannesstift Diakonie aktuell und wie wird das Thema zukünftig angegangen?
Andreas Mörsberger: In den Einrichtungen der Johannesstift Diakonie werden seit einigen Jahren viele Projekte verfolgt, die die Senkung des Energieverbrauchs und damit auch des Co2-Ausstoßes zum Ziel haben. Was uns bislang fehlt, ist eine unternehmensweite Nachhaltigkeitsstrategie, die es ermöglicht, Maßnahmen zu bündeln und zu priorisieren, so dass vor dem Hintergrund der begrenzt verfügbaren finanziellen Mittel die größtmöglichen Effekte an Energiesenkungen erreicht werden. Beispielsweise haben Kosten-Nutzen-Analysen gezeigt, dass einzelne Fassadensanierungen sehr kostenintensiv sind und nur einen geringen Beitrag zum Erreichen der gesetzten Klimaschutzziele der Johannesstift Diakonie leisten. Bessere Resultate lassen sich dagegen mit dem Einsatz von Photovoltaik-Anlagen erreichen. Die von der EU-Kommission ab 2022 in Kraft gesetzte EU-Taxonomie, ein Regelwerk für nachhaltiges Wirtschaften, beschleunigt derzeit viele Maßnahmen zum Klimaschutz.
Und auch die aktuell steigenden Energiekosten infolge der schrecklichen kriegerischen Handlungen Russlands gegen die Ukraine verdeutlichen, dass wir mit vereinten Kräften handeln müssen. Nachhaltigkeit bedeutet für die Johannesstift Diakonie nicht die Begrenzung auf Umweltschutzziele. Vielmehr werden über die ESG-Kriterien (Environment, Social, Governance) auch soziale und gesellschaftliche Aspekte sowie die verantwortungsvolle Unternehmensführung in die Bewertung unseres nachhaltigen Handelns einbezogen. Unser Ziel ist es, die Johannesstift Diakonie spätestens 2024 einem Nachhaltigkeitsrating zu unterziehen.
Der Schlüssel zum Erfolg lautet also konzernweite Zusammenarbeit. Wie unterstützt die Johannesstift Diakonie als Trägerin das „Netzwerken“ innerhalb des Konzerns?
Andreas Mörsberger: Unsere Führungsphilosophie ist in der Tat der Schlüsselfaktor für gut funktionierende Zusammenarbeit [siehe Seite 20]. Ein zentraler Unternehmensgrundsatz lautet „Gemeinsam geht mehr“. Dieser Leitgedanke prägt schon lange unser Führungsverständnis und ist Bestandteil unserer DNA. Die Zusammenarbeit zwischen den Einrichtungen beginnt bereits auf Führungsebene durch regelmäßige Treffen. Dieser Austausch wird institutionalisiert auf Projekt- und Fachbereichsebene fortgeführt. Ein gutes und erfolgreiches Beispiel ist das Projekt Service & Zuwendung, das zum Ziel hat, die Erlebnisqualität der Patient*innen in den Krankenhäusern durch verbesserte Services und patient*innenbezogene Abläufe zu steigern [siehe Seite 26]. Zudem ist die Johannesstift Diakonie im Bereich Digitalisierung weit vorangeschritten, sodass wir Informationen für unsere Mitarbeitenden schnell zugänglich machen und den Wissensaustausch über Onlineformate fördern können [siehe Seite 36].
Identität & Kultur – Interview Dr. Werner Weinholt
Warum sind geregelte Feedbackprozesse ein wesentlicher Bestandteil erfolgreicher Unternehmenskultur?
Dr. Werner Weinholt: Es ist eine Binsenweisheit, dass die Rückmeldung auf ein Handeln, wenn sie nicht geregelt ist, meist ausbleibt oder erst dann erfolgt, wenn ein Fass überläuft. Dadurch werden Rückmeldungen oft als negativ konnotiert wahrgenommen. Die Johannesstift Diakonie hat es sich bis in die Führungsgrundsätze hinein zur Aufgabe gemacht, zu sagen: Feedback gehört bei uns zur Unternehmenskultur. In einem Gesundheits- und Sozialunternehmen hat alles, was wir tun, Auswirkungen auf andere Menschen. Und deswegen hat jede und jeder das Recht, eine Rückmeldung auf sein*ihr Tun und Wirken zu bekommen und auch zu geben – hierarchiefrei und offen, und zwar sowohl bei den Dingen, die gut klappen, als auch bei denen, die nicht so gut klappen. Einer unserer Grundsätze heißt: Wir streben nach besseren Lösungen. Bessere Lösungen erreichen wir immer dann, wenn wir im Austausch erfahren: Wo sind wir schon gut und wo können wir und jede*r Einzelne Stärken ausbauen und möglicherweise noch besser werden.
Die Methode des 180-Grad-Feedbacks ist ein Modell speziell für Führungskräfte. Warum stehen sie im Fokus unserer Feedbackkultur?
Dr. Werner Weinholt: Die Johannesstift Diakonie lebt von der Grundphilosophie, dass unsere Unternehmenskultur überwiegend von Führungskräften geprägt wird. Einerseits, weil Mitarbeitende sich Verhaltensweisen bei ihren Vorgesetzen abschauen, und andererseits, weil Führungskräfte im Bild gesprochen die Gärtnerinnen und Gärtner sind, die Dünger und Wasser dazugeben, damit sich unsere (Unternehmens-)Kultur gut entwickeln kann. Beim 180-Grad-Führungsfeedback geht es um die Zusammenführung zweier Wahrnehmungsperspektiven: Auf der einen Seite die der Geführten und auf der anderen Seite die der Führenden. Da sich beide Perspektiven deutlich voneinander unterscheiden können, ist es wichtig, immer beide zu betrachten.
2021 wurde die erste Feedbackrunde durchgeführt. Warum haben Sie für den Auftakt die Ebene Vorstand/Leitender Theologe gewählt?
Dr. Werner Weinholt: Weil wir meinen, dass ein Unternehmen, das aktives Feedback einführt, dann besonders glaubwürdig ist, wenn es damit auf der höchsten Ebene beginnt. Deshalb haben wir uns Feedback geben lassen – von den Geschäftsführenden und Leitungen der Zentralen Dienste, die wir führen, und vom Aufsichtsrat, der uns führt.
Wie läuft der Feedbackprozess ab?
Dr. Werner Weinholt: Zunächst werden alle Feedback-Gebenden gebeten, die Führungsqualifikation der oder des Feedback-Nehmenden über einen elektronischen Fragebogen zu bewerten. Für diesen Fragebogen sind aus unseren acht Führungsgrundsätzen Verhaltensanker entwickelt und als Fragen formuliert worden. Ist die Führungskraft überwiegend in diesen Verhaltensnormen unterwegs oder eben nicht? Gleichzeitig geben die Feedback nehmenden Führungskräfte auch eine Selbsteinschätzung ab. Auf Grundlage dieser Ergebnisse führt ein*e externe*r Berater*in Einzelgespräche mit den Feedbackgeber*innen.
Die Resultate der Befragung und der Gespräche fließen dann anonymisiert in gemeinsamen Reflexionsworkshops zusammen: In unserem Fall war das ein Workshop mit der Feedback nehmenden Person und den Geschäftsführenden und Leitungen der Zentralen Dienste sowie einer mit dem Vorsitzenden des Aufsichtsrats. Anschließend führt der*die Berater*in alle Ergebnisse in einem finalen Bericht zusammen, der auch Anregungen für die Weiterentwicklung beinhaltet. Darauf basierend werden feste Verabredungen getroffen – drei, vier konkrete Punkte, in denen sich der*die Feedback-Nehmende als Führungskraft weiterentwickeln will und wird. Nach drei Jahren wird das Feedback auf der Grundlage der Ergebnisse des letzten Durchgangs wiederholt.
Ein mehrstufiges, interaktives Verfahren also. Wie lange hat der Prozess insgesamt gedauert und wie viele Feedbackgeber*innen waren beteiligt?
Dr. Werner Weinholt: Jede*r von uns hatte zwischen fünf und acht Feedbackgeber*innen. Insgesamt dauerte der Prozess auf der Ebene Vorstand und Leitender Theologe etwa vier Monate. Je größer der Kreis ist, desto länger dauert es natürlich. Im April 2022 startet die nächste Feedbackebene, das sind die Geschäftsführenden und Leitungen der Zentralen Dienste, insgesamt 25 Feedbacknehmer*innen. Der Prozess wird voraussichtlich bis Dezember dauern. 2023 folgt die Ebene der Chefärzt*innen und Pflegedirektionen unserer Krankenhäuser beziehungsweise der Leitungen unserer Pflegeeinrichtungen und äquivalenten Führungsbereiche in den anderen Sparten.
Was haben Sie persönlich aus dem Feedbackprozess mitgenommen?
Dr. Werner Weinholt: Ich habe erfahren, wo meine eigenen Stärken in Bezug auf mein Führungshandeln liegen beziehungsweise an welchen Stellen ich sie ausbauen kann. Eine Stärke besteht darin, dass ich versuche, Menschen, Aktionen und Prozesse zusammenzuhalten und dort zu vermitteln, wo Dinge auseinanderstreben. Insgesamt lässt sich feststellen, dass es in einem großen Unternehmen wichtig ist, klar definierte Rollenverhältnisse und Zuständigkeitsbeschreibungen zu haben, um gut führen zu können. Je klarer eine Führungskraft in ihrer Rolle und Zuständigkeit bestimmt ist und je klarer diese Führungskraft ihren eigenen Führungsstil kennt und vermittelt, desto einfacher ist der Umgang damit für die Menschen, die geführt werden. Und natürlich haben wir auf der Ebene Vorstand/Leitender Theologe gelernt, wo sich Organisationsstrukturen in der Johannesstift Diakonie möglicherweise nochmal klarer und transparenter gestalten lassen können und wo es schon gut geht. Das heißt, wir lernen im Feedbackprozess nicht nur etwas über das Führungsverhalten der einzelnen Führungskraft, sondern auch, in welcher Führungskultur und -struktur unser Unternehmen funktioniert und sichentwickeln kann.
Kund*innenzufriedenheit – Interview Kerstin Patt
Frau Patt, warum ist das Projekt Service & Zuwendung aus Ihrer Sicht ein ganz besonderes?
Kerstin Patt: Es zeigt, dass die Johannesstift Diakonie ein sehr proaktiv handelndes Unternehmen ist. Die Themen Service und Zuwendung sind uns nicht nur eine Herzensangelegenheit, sondern auch essenzielle Faktoren im Genesungsprozess jede*r Patient*in. Das haben wir uns auf die Fahne geschrieben und unsere Mitarbeitenden mit dem Projekt Service & Zuwendung eingeladen, diesen Qualitätsanspruch fortlaufend im Team zu gestalten und zu strukturieren. Unsere Mitarbeitenden haben schon immer zuwendungsorientiert gearbeitet, aber dieses Projekt gibt dem Ganzen einen Namen und macht gelebte Kultur sichtbar, nachlesbar und überprüfbar – beispielsweise mittels unserer neun Serviceleitsätze, einem eigenen Projektlogo und in jedem Krankenhaus individuell entwickelten Zielbildern, die für Patient*innen und Mitarbeitende sichtbar aushängen. Eine besondere Rolle nehmen auch unsere ausgebildeten Servicebotschafter*innen ein, deren Arbeit in allen Kliniken als sehr positiv wahrgenommen wird. Mittlerweile bieten wir Mitarbeitenden im gesamten Unternehmen ein umfangreiches Fortbildungsprogramm mit verschiedenen Impulsen zur persönlichen Entwicklung im Arbeitskontext an.
Service & Zuwendung lebt von Aktionen, die Menschen zusammenbringen und den gemeinsamen Austausch fördern. Welche Auswirkungen hatte die Corona-Pandemie auf das Projekt?
Kerstin Patt: Die Pandemie war besonders zu Beginn eine maximal belastende Situation. Wir konnten die Gefahr, die von dem Virus ausgeht, nicht einschätzen und es gab noch keinen Impfstoff. Diese Unsicherheiten und Ängste waren deutlich spürbar. Deshalb hat die Johannesstift Diakonie besonders in Zeiten harter Lockdowns ihre Zuwendung intensiviert: Wir haben gemeinsam mit unseren Seelsorger*innen und Psycholog*innen ein Programm zur mentalen Unterstützung aufgelegt. Wann immer Mitarbeitende Gesprächsbedarf hatten, gab es Angebote. Die Anspannung löste sich erst allmählich mit dem Impfstart im Dezember 2020. Besonders stolz sind wir darauf, dass die bereits implementierten Ansätze des Projektes gerade in dieser schwierigen Zeit ihre Wirkung zeigten und unsere Patient*innen, die durch die Pandemie ebenso verunsichert waren, besondere Zuwendung erfahren haben. Die Teams haben das toll gemeistert – ich denke, da spreche ich für alle Häuser. Nach dieser herausfordernden Zeit freuen wir uns, dass das Projekt Service & Zuwendung jetzt wieder Fahrt aufnimmt.
Zum Beispiel mit einem kürzlich stattgefundenen Aktionstag. Was wurde angeboten und welche Rückmeldungen gab es?
Kerstin Patt: Zunächst einmal hatte der Tag als solcher schon eine starke Botschaft, weil er in allen Kliniken gleichzeitig stattfand. Wir haben unsere Service- und Zuwendungskultur sozusagen „spielerisch“ aufbereitet und dazu angeregt, mal aus neuen Perspektiven auf unsere Unternehmenswerte zu blicken. Unter anderem haben wir erlebte Stories über besondere Zuwendungsmomente gesammelt, an die sich unsere Mitarbeitenden erinnern. Im Martin Luther Krankenhaus haben wir beispielsweise einer Palliativpatientin ermöglicht, dass sie in unserem Haus mit ihrer Familie zusammenkommt und ein mit ihr befreundeter Koch für alle ein Essen zubereitet. Solche Momente bringen Mitarbeitende im Team näher zusammen und stärken die innere Haltung gegenüber unserer Erlebnisqualität in der Johannesstift Diakonie. Deshalb ist es wichtig, diese Geschichten zu teilen. In unserem Krankenhaus haben über 100 Mitarbeitende am Aktionstag Service & Zuwendung teilgenommen. Das ist ein großer Erfolg! Auch aus den anderen Einrichtungen habe ich viel Positives gehört.
Was steht im Jahr 2022 noch an? Und was darüber hinaus?
Kerstin Patt: Wir arbeiten definitiv weiter an unserem Maßnahmenplan. Der besteht aus 55 definierten Einzelvorhaben, die wir über die Jahre priorisiert umsetzen wollen. Die Projektgruppe steckt voller Ideen, auf die sich unsere Mitarbeitenden freuen dürfen! Außerdem werden wir die individuell in den Kliniken umgesetzten Zielbilder reflektieren. Hierzu wird sich der Vorstand in jedem Haus vor Ort ein Bild machen. Zudem wird das Projekt Service & Zuwendung in der Strategieperiode 2025 deutlich wachsen. Ziel ist es, weitere Kerngruppen zu bilden, um das Projekt in den Sparten Pflege & Wohnen und Sozialwirtschaft zu implementieren.
Arbeitgebermarke – Interview Christoph Dürdoth
„Wirklich besonders ist aber, dass bei uns auch im Verbund jede Einrichtung ihre Individualität behält. Das unterscheidet die Johannesstift Diakonie von anderen Arbeitgeber*innen in der Region, die nur über ihre Dachmarke kommunizieren und überall das Gleiche anbieten“, sagt Christoph Dürdoth, Personalvorstand der Johannesstift Diakonie. „Bei uns gibt es Platz für die individuelle Entwicklung der*des Einzelnen und
Raum für Neu- und Mitgestaltung“, erklärt er weiter. Bestes Beispiel dafür ist das Projekt Service & Zuwendung, bei dem jedes Haus eigene Zielbilder formuliert, um die Mission des Konzerns „Gutes tun. Jeden Tag.“ basierend auf unseren diakonischen Werten spürbar zu machen [siehe Seite 26]. Das stärkt die Marke von innen heraus und ist effizienter als teure und zumeist kurzweilige Markenkampagnen, so Dürdoth.
Auf die Individualität der Teams setzt die Johannesstift Diakonie auch bei der Gewinnung neuer Mitarbeitenden. Klassische Stellenanzeigen sind in Zeiten des Fachkräftemangels längst nicht ausreichend: „Mit unserem kürzlich gestarteten Team-O-Mat (www.team-o-mat. de) bieten wir beispielweise Pflegekräften eine neue Art des Kennenlernens an: Die Pflegeteams unserer Einrichtungen stellen sich auf ganz eigene Weise vor, nutzen Videos, Fotos und Steckbriefe. Und mit nur zehn Fragen können Interessierte herausfinden, welches Team am besten zu ihnen passt“, erklärt Christoph Dürdoth. Bewerbende durchlaufen in der Johannesstift Diakonie einen raschen, standardisierten Einstellungsprozess. Doch auch nach der Vertragsunterschrift kann eine Menge passieren, weiß der Personalvorstand: „So viel, dass es womöglich gar nicht zum ersten Arbeitstag kommt, zeigt die Erfahrung. Deshalb ist eine Kontaktaufnahme durch die zukünftige Führungskraft schon vor Arbeitsbeginn wichtig – sei es eine Nachricht zum Geburtstag, eine Information über unsere Benefits oder einfach die Erkundigung, ob noch Fragen offen sind.“
Strategisches Ziel der Johannesstift Diakonie ist es, besonders die Frühfluktuation im Gesamtkonzern weiter zu senken. Hierfür soll es ab dem dritten Quartal 2022 verbindliche Onboarding- Prozessstandards geben. „Es geht darum, neue Mitarbeitende in den ersten sechs Monaten noch strukturierter zu begleiten – fachlich und menschlich. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Feedbackkultur der Johannesstift Diakonie [siehe Seite 20], die von Beginn an spürbar sein muss. Vorgesetzte und Mitarbeitende sind gleichermaßen gefordert zu prüfen, ob das Miteinander gut funktioniert und ob getroffene Absprachen eingehalten werden – beispielsweise bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie“, sagt Dürdoth.
Um die Zufriedenheit der Mitarbeitenden langfristig zu sichern, sieht die Strategie 2025 zudem ein „Konzept zur lebensphasenorientierten Personalplanung“ vor, welches die Flexibilität des Unternehmens noch spürbarer werden lässt – sowohl mit Blick auf den berufsbiographischen als auch auf den privaten Kontext der Mitarbeitenden.
Eine derartige Wertschätzung der*des Einzelnen ist gleichzeitig die Basis für den Zusammenhalt im Team. Diesen will die Johannesstift Diakonie auch zukünftig mit gemeinsamen Festen, Gottesdiensten und Aktionstagen stärken, aber auch durch einen verminderten Einsatz von Leasingkräften, erklärt Christoph Dürdoth: „Externes Personalleasing ist teuer und kann für eingespielte Teams ein Störfaktor sein. Wir arbeiten daran, interne Fachkräftepools aufzubauen und sind optimistisch, mittelfristig ganz auf Leasingkräfte verzichten zu können.“ Ein gesunder Teamgeist ist schlussendlich nicht nur ein wichtiger Hebel in der Kund*innenzufriedenheit, sondern auch in der Nachwuchsförderung. Schüler*innen sollen von Beginn an die Verbundenheit innerhalb des Konzerns, aber auch die Individualität der einzelnen Häuser erleben. Auf diese Weise will die Johannesstift Diakonie den Großteil offener Stellen zukünftig mit selbst ausgebildeten Mitarbeitenden besetzen: „Unser Unternehmen hat so viel zu bieten, dass wir früher oder später jeder und jedem Interessierten einen auf sie oder ihn zugeschnittenen Arbeitsplatz mit individuellen Entwicklungsmöglichkeiten anbieten können“, sagt Christoph Dürdoth.
Prozesse – Interview Prof. Dr. Lutz Fritsche
Prof. Fritsche, wo steht die Johannesstift Diakonie aktuell im Bereich Digitalisierung?
Dr. Lutz Fritsche: In der vergangenen Strategieperiode haben wir eine Menge geschafft, besonders im Krankenhausbereich. Die Diagnostikund Befundkommunikation erfolgt fast ausschließlich digital, wodurch Informationen nicht mehr verloren gehen können. Das klingt erstmal wenig spektakulär, weil man sich im Arbeitsalltag schnell daran gewöhnt, ist aber vielerorts noch nicht selbstverständlich. Wir bilden die ganze Patient*innenkurve inklusive Medikation, Vitalwerten und Notizen der Pflegenden, Therapierenden sowie Ärztinnen und Ärzte digital ab. Alle beteiligten Mitarbeitenden können gleichzeitig auf die Informationen zugreifen, außerdem werden handschriftliche Übertragungsfehler vermieden. Das steigert natürlich die Patient*innensicherheit und bedeutet eine Arbeitserleichterung für unsere Teams, sodass mehr Zeit für individuelle Zuwendung bleibt.
Das klingt wirklich sehr fortschrittlich. Welche medizinischen Innovationen bieten wir Kund*innen darüber hinaus?
Dr. Lutz Fritsche: Wir arbeiten beispielsweise bereits in mehreren Häusern mit dem sogenannten Spotmonitor. Ein Gerät, das viele Vitalfunktionen der Patientin oder des Patienten auf einmal misst. Der Routineaufwand unserer Pflegenden wird dadurch deutlich gesenkt. Das Besondere ist aber, dass diese Daten automatisch an die elektronische Patient*innenkurve übermittelt werden, um einen „Early Warning Score“ zu bestimmen. So lässt sich frühzeitiger erkennen, wenn Patientinnen und Patienten in einen kritischen Zustand steuern. Das dient in erster Linie der Patient*innensicherheit, gibt aber auch unseren Pflegenden mehr Sicherheit bei der Entscheidung, wann ärztliche Hilfe zu holen ist. Mittels Bezuschussung durch das Krankenhauszukunftsgesetz wollen wir die Monitore zeitnah in allen Krankenhäusern einsetzen. Ein weiteres Novum sind die Dashboards in unseren Notaufnahmen. Pflegende sehen auf einen Blick, welche Patientinnen und Patienten derzeit in der Notaufnahme sind, welchen Status sie haben und was ihre Befunde sind.
Darüber hinaus gehören wir zu den ersten Häusern, die mit einer PROMs-Software arbeiten – das ist die Abkürzung für Patient Reported Outcome Measures. Durch die Beantwortung krankheitsbezogener Fragen informieren uns unsere Patient*innen auch nach dem Aufenthalt regelmäßig über ihren Gesundheitszustand. So können wir beobachten, ob unsere Therapie den gewünschten Erfolg gebracht hat und bei Komplikationen frühzeitig Kontakt aufnehmen.
Inwiefern spielt künstliche Intelligenz eine Rolle in unseren Krankenhäusern?
Dr. Lutz Fritsche: Das ist ein Thema, mit dem wir uns auf jeden Fall beschäftigen. Derzeit arbeiten wir gemeinsam mit einer innovativen Firma an einem sehr konkreten Projekt, um Unstimmigkeiten und kritische Situationen in der klinischen Versorgung noch frühzeitiger erkennbar zu machen. Dafür liest die künstliche Intelligenz unsere digitalen Daten mit – als Aufpasser im Hintergrund sozusagen. Sobald das System bei einer Patientin oder einem Patienten eine negative Entwicklung erfasst oder beispielweise in Hinblick auf die Medikation ein Fehler passieren könnte, gibt es einen Alert an die zuständige Ärztin oder den zuständigen Arzt. Das Trainieren der Maschinen läuft aktuell schon. Mithilfe des Krankenhauszukunftsgesetzes wollen wir 2023 in die praktische Umsetzung gehen.
Im neuen Strategiepapier ist von einer App für Kund*innen zu lesen. Was verbirgt sich hinter diesem Projekt?
Dr. Lutz Fritsche: Mit einer Johannesstift Diakonie-App wollen wir den Informationsaustausch mit Patientinnen und Patienten digitalisieren und vereinfachen. Alles, wozu sonst Fragebogen, Formulare oder andere Unterlagen ausgegeben oder entgegengenommen wurden, soll zukünftig papierlos und bequem über eine Oberfläche möglich sein – zum Beispiel die Terminvereinbarung, die Vorbereitung zur stationären Aufnahme oder die Erhebung von Informationen. Eine Patient*innen-App ermöglicht uns außerdem das Bereitstellen von Befunden, Arztbriefen, Medikationsplänen oder Hinweisen zum Umgang mit Erkrankungen in Form von Patient*innenschulungen. Für das Projekt haben wir im Rahmen des Krankenhauszukunftsgesetzes einen Förderantrag gestellt. Die ersten Zusagen sind bereits da, sodass wir noch 2022 mit der Umsetzung starten können.
Wie sieht das Wissensmanagement der Johannesstift Diakonie für die schnelle und effiziente Umsetzung neuer Prozesse aus?
Dr. Lutz Fritsche: Auch das gehen wir digital an. Die Johannesstift Diakonie verfügt über ein elektronisches Qualitätshandbuch, in dem wir unter anderem Verfahren, Empfehlungen und Zuständigkeiten für alle Bereiche bereitstellen. Dabei geht es in erster Linie um lexikalisches Wissen. Im nächsten Schritt wird es interaktiver: Im Sommer 2022 startet unser Social Intranet „Jo!24“, das Mitarbeitenden den themenbezogenen Austausch und die Vernetzung mit Kolleginnen und Kollegen erleichtern soll. So wollen wir die vorhandene Expertise effektiver bündeln und leichter zugänglich machen. Jede und jeder kann sich aktiv in das große Ganze einbringen, wodurch das Niveau des verfügbaren Wissens im Unternehmen weiter gesteigert werden soll.
Letzte Frage: Alles, was Sie beschreiben, hängt besonders von der Akzeptanz und dem Zutun der Mitarbeitenden ab. Wie fängt die Johannesstift Diakonie Skeptiker*innen ein?
Dr. Lutz Fritsche: Unsere Erfahrung zeigt, dass die Technologien, die wir einsetzen, von allen beherrscht werden können. Das beste Beispiel dafür ist die Einführung der digitalen Patient*innenkurve. Da hat eine sehr große Berufsgruppe plötzlich begonnen, ausschließlich digital zu arbeiten und trotzdem gab es nur vereinzelte Personen, die das kritisch sahen. Auch wenn Software nie perfekt ist, bemühen wir uns, mit unseren Partnern digitale Lösungen einzuführen, die so deutliche Vorteile bringen, dass sie sich „von allein verkaufen“. In der kommenden Strategieperiode wollen wir die erfolgreiche Einführung von Innovationen in den Einrichtungen zudem mit einem Innovationspreis honorieren, um zusätzliche Anreize zu schaffen und erfolgreichen Projekten zu mehr Sichtbarkeit zu verhelfen. Dabei geht es nicht nur um Ideen, die vorher noch niemand hatte, sondern vor allem um deren Umsetzung – nach dem Motto des Erfinders Thomas Edison: „Ein Genie ist ein Prozent Inspiration und 99 Prozent Transpiration“.
Nachhaltigkeit – Interview Bettina Grave und Andreas Lorch
Im ersten Quartal 2021 nahm eine einrichtungsübergreifende Klimaschutz-AG ihre Arbeit auf. Seither entwickeln und steuern Vertreter*innen des Vorstands sowie aller Sparten gemeinsam Programme, um den CO2 -Ausstoß und Energieverbrauch konzernweit drastisch zu senken – von nachhaltiger Speisenversorgung über Elektromobilität bis hin zum Einbau von Blockheizkraftwerken. Das Strategiefeld allein auf Umwelt- und Klimaschutzmaßnahmen zu reduzieren, reicht jedoch nicht aus, um als Unternehmen nachhaltig zu wirtschaften. Die Johannesstift Diakonie trifft Entscheidungen auf Basis des Deutschen Nachhaltigkeitskodexes und stellt die Themen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung gleichermaßen in den Fokus.
Für die Umsetzung relevanter Maßnahmen sollen in der kommenden Strategieperiode neue Synergien geschaffen sowie Austausch und Wissensvermittlung auf allen Ebenen gefördert werden.
Eine Vorreiterrolle im nachhaltigen Wirtschaften nimmt die Johannesstift Diakonie Jugendhilfe ein. Seit 2014 folgt das Team dem Gedanken der Gemeinwohlökonomie (GWÖ) – einer internationalen Bewegung mit dem Ziel, ein zukunftsfähiges Wirtschaftssystem zu schaffen, bei dem der Mensch und die Umwelt im Fokus stehen und nicht vordergründig der Profit. Seit Februar 2021 ist die Jugendhilfe sogar gemeinwohlzertifiziert.
Die Anerkennung erfolgt anhand eines Punktesystems zur Messung der eigenen Gemeinwohl-Bilanz, die in ihrem Ausmaß über die Richtlinien der EU für die nichtfinanzielle Berichterstattung von Unternehmen (CSR-Kriterien) hinausgeht. Dabei wird erfasst, inwieweit ein Unternehmen die Werte Menschlichkeit, Solidarität und Gerechtigkeit, ökologische Nachhaltigkeit sowie Transparenz und Mitentscheidung in seinem Handeln berücksichtigt. Mit 370 von 1.000 möglichen Punkten landet die Jugendhilfe im oberen fortgeschrittenen Bereich. Zum Vergleich: Greenpeace Deutschland erzielte mit seiner ersten Gemeinwohl- Bilanz 653 Punkte.
Im Einzelnen bedeutet Gemeinwohlökonomie in der Jugendhilfe, dass auf LED-Beleuchtung und Hybrid-Autos, Upcyclingprojekte in Kitas und Horten sowie die Verwendung von ökologischen Reinigungsmitteln umgestiegen wird, um nur wenige Punkte zu nennen. Aber das sind Details. Wichtiger sei das große Ganze, sagt Jugendhilfe Geschäftsführer Andreas Lorch: „Es geht darum, den Menschen zu gewinnen und Gedankenprozesse anzustoßen. Gemeinwohlökonomie ist ein ganzheitlicher Ansatz und ein dynamischer Prozess, in dem jede*r eingeladen ist, seine*ihre Stärken einzubringen und kritische Fragen zu stellen.“ Viel geschafft habe das Team bereits in der Dezentralisierung von Verantwortung, erklärt er weiter. Mit agileren Strukturen sei die Zusammenarbeit heute deutlich transparenter. Dazu gehört unter anderem das Erproben alternativer Einstellungs- und Bewerbungsverfahren, um Mitarbeitende zum Beispiel bei der Wahl ihrer*s Vorgesetzen stärker einzubeziehen. Das spiegelt sich auch positiv im Führungsfeedback wider.
Doch Gemeinwohlökonomie bedeutet auch, den Blick nach außen zu richten: „Wenn mir die Zusammenarbeit mit einem externen Partner große Einsparungen ermöglicht, ich aber im Internet sehe, dass die Mitarbeitenden unzufrieden sind und die Gehälter weit unterm Lohndurchschnitt liegen, ist das für uns nicht nachhaltig. Doch hier stößt man natürlich auch an finanzielle Grenzen, zumal viele Entscheidungen auch vom Gesamtkonzern abhängen, darunter die Auswahl von Banken oder der zentrale Einkauf“, sagt Lorch.
Wie sich Unternehmen zum Thema Nachhaltigkeit positionieren, spiele besonders im Bereich des Recruitings eine immer größere Rolle, was der Geschäftsführer auch in der Praxis wahrnimmt: „Jede*r zweite oder dritte Bewerbende spricht das durchaus im Vorstellungsgespräch an. Die GWÖ ist mittlerweile auch Bestandteil unseres Onboardingprozesses für neue Kolleg*innen.“ Bisher verfolgt die Jugendhilfe das Projekt Gemeinwohlökonomie parallel zu ihren alltäglichen Aufgaben, ohne zusätzliche personelle Ressourcen. Obwohl in Krisenzeiten eine besondere Herausforderung, ist die Beteiligung der Freiwilligen dennoch hoch. Seit 2019 trifft sich regelmäßig eine GWÖ-Arbeitsgruppe zu gemeinsamen Workshops – unter anderem bestehend aus Sozialarbeiter*innen, Psycholog*innen, Leitungen und Wirtschaftskräften.
„Und das sind wirklich tolle Kolleg*innen“, schwärmt Bettina Grave, Prokuristin in der Jugendhilfe: „Die einen sind eher kreativ denkend unterwegs, während andere mit konkretem Tun und ihrer Persönlichkeit etwas bewegen wollen. Wir sind durch das Projekt viel näher zusammengewachsen.“ Gerade für Erwachsene sei es wichtig, erstmal ein dauerhaftes Bewusstsein für das gemeinwohlökonomische Prinzip zu schaffen – und zwar nicht nur dienstlich, sondern auch privat, erklärt sie und spricht dabei aus, was ein Großteil der Bevölkerung wohl noch immer zu verdrängen versucht: „Es geht auch um Verzicht. Man möchte natürlich Alternativen geben, aber bei einer wachsenden Erdbevölkerung kann man nicht eins zu eins austauschen, wenn die Ressourcen immer weniger werden. Und das tut auch gar nicht weh, sondern kann richtig Spaß machen.“ Und genau das gilt es, an die Kinder und Jugendlichen weiterzugeben, sagt Frau Grave: „Wir dürfen und können sie mit Achtsamkeit und Verantwortung für eine lebenswerte Umwelt ausstatten und damit den diakonischen Gedanken der Schöpfung bewahren. Kinder und Jugendliche sind absolute Multiplikatoren und können andere Menschen leichter inspirieren.“ Dabei kommt es darauf an, einzelne Erfolge für alle spürbar zu machen und den Austausch untereinander zu fördern.
„Nur so kann eine wirkliche Hebelwirkung erzielt werden“, ergänzt Andreas Lorch. Für das außerschulische Bildungsprojekt „Weltretter werden“ erhielt die Johannesstift Diakonie Jugendhilfe im Dezember 2021 das Brandenburger Qualitätssiegel der Servicestelle Bildung für nachhaltige Entwicklung (BNE). Das Projekt vermittelt Wissen über ökologische Nachhaltigkeit anhand gemeinsamer Ausflüge, Feste und Thementage, stellt aber auch individuelle Aufgaben an jede*n einzelne*n Jugendliche*n. Ein Erfolgsprinzip, auf das sich die Jugendhilfe auch weiterhin fokussiert.
Im Team um Andreas Lorch und Bettina Grave stehen schon weitere Projekte in den Startlöchern. Aktuell konzipiert die GWÖ-Arbeitsgruppe einen Gemeinwohlökonomie-Kalender, der mit nachhaltigen Tipps durch das Jahr führt. Für die mittelfristige Zukunft wünschen sie sich Nachhaltigkeitskoordinator*innen in allen Einrichtungen, eine optimierte Datenerfassung im gesamten Konzern und eine Art digitale Plattform zur effektiveren Wissensvermittlung, die sie im Jahr 2023 angehen wollen. Dann steht auch der nächste Gemeinwohlbericht an. „Den wollen wir auf jeden Fall machen und eine hoffentlich noch bessere Punktzahl erreichen“, sagt Andreas Lorch.
Ab sofort unter einem Dach: Zum 1. Januar werden die Sozialen Fachschulen des Evangelischen Johannesstifts und der Bereich Freiwilligendienste in eine neue Gesellschaft mit dem Namen Soziale Fachschulen Johannesstift Diakonie gGmbH zusammengelegt.
Aus zwei wird eins: Die Rettungsstellen des Martin Luther Krankenhauses und der Evangelischen Elisabeth Klinik werden am 1. Januar standortübergreifend als Klinik für interdisziplinäre Notfallmedizin (KIN) unter der Leitung von Dr. med. Paavo Beth zusammengelegt.
Bischof Christian Stäblein, der Leitende Geistliche der Evangelischen Kirche Berlin-Brandenburg-schlesische Oberlausitz, hält am 31. Januar einen Gottesdienst vor den Mitarbeitenden und Patient*innen des Evangelischen Waldkrankenhauses Spandau.
Kampf gegen das Corona-Virus: Nach dem Impfstart Ende Dezember 2020 nimmt die Bekämpfung des Virus im Januar weiter Fahrt auf. Die höchste Priorität haben unsere Heimbewohner*innen und Pflegekräfte sowie besonders gefährdetes Krankenhauspersonal.
Ausbau des Leistungsspektrums: Im Januar erweitert das Evangelische Waldkrankenhaus Spandau in Zusammenarbeit mit dem St. Joseph Krankenhaus in Tempelhof die medizinische Versorgung von Kindern und Jugendlichen um das Gebiet der Kinderchirurgie und -urologie.
Das Evangelische Krankenhaus Hubertus bekommt Verstärkung und empfängt Pflegeassistent*innen von den Philippinen. Alle absolvieren einen sechsmonatigen Anpassungskurs, um das Team langfristig als examinierte Pflegefachkräfte zu unterstützen.
Neues Angebot für Senior*innen: Mit „BerTa – Beratung und Teilhabe im Alter“ rufen Die Wille gGmbH und der Verein Selbst-Hilfe im Vor-Ruhestand e. V. ein Projekt ins Leben, das Menschen zwischen 60 und 70 Jahren mittels telefonischer und Online-Beratung das Knüpfen neuer Kontakte erleichtert und Wege aus der Einsamkeit aufzeigt.
Für mehr Nachhaltigkeit: Mit dem Ziel, den CO2- Ausstoß konzernweit drastisch zu senken, nimmt die Klimaschutz-AG der Johannesstift Diakonie und des Evangelischen Johannesstifts im Februar ihre Arbeit auf.
Ab Februar können Auszubildende im Evangelischen Waldkrankenhaus Spandau in der „Ausbildungsstation Pädiatrie“ in Trainingsräumen an naturgetreuen Puppen den Umgang mit jüngsten Patient*innen üben.
Die Johannesstift Diakonie Jugendhilfe wird im Februar erstmals nach den Richtlinien der Gemeinwohlökonomie (GWÖ) zertifiziert. Mit 370 von 1.000 möglichen Punkten erzielte das Team ein Ergebnis im oberen fortgeschrittenen Bereich.
Am 17. Februar wird Dr. med. Peter Bobbert, Oberarzt im Evangelischen Krankenhaus Hubertus, von der Delegiertenversammlung der Ärztekammer zum Berliner Kammerpräsidenten gewählt.
Aus Präsenz- wird Online-Veranstaltung: Ende März findet der zentrale Einführungstag für alle neuen Mitarbeitenden der Johannesstift Diakonie erstmals virtuell statt.
Hunderttausendfach geklickt: Videoclips von Mitarbeitenden aus dem Evangelischen Waldkrankenhaus Spandau und dem Paul Gerhardt Stift in Wittenberg, die zu der „Jerusalema Dance Challenge“ tanzen, gehen im Netz viral. Die Challenge rund um den Song des südafrikanischen DJs Master KG soll ein Zeichen für den Zusammenhalt in schwierigen Zeiten – speziell im Gesundheitswesen – setzen.
Die Präventionskette U18 in Spandau, in der sich soziale Einrichtungen, Schulen, Kitas und viele mehr für die Chancengleichheit der Kinder im Bezirk einsetzen, feiert ihr über 10-jähriges Bestehen.
Halbe Million für Mutter-Kind-Zentrum: Das Wittenberger Paul Gerhardt Stift erhält bereits zum dritten Mal eine großzügige Spende der Stickstoffwerke Piesteritz GmbH (SKW), diesmal in Höhe von 500.000 Euro. Die Rekordsumme soll unter anderem für die Sanierung der Wöchnerinnenstation verwendet werden.
Vorreiter: Ein Rechercheteam der Humboldt-Universität zu Berlin hat nachgewiesen, dass das Musterprojekt DiaLOG-IN der Johannesstift Diakonie Behindertenhilfe bundesweit das einzige Projekt ist, bei der die ganzheitliche Inklusion der Zielgruppe im Vordergrund steht.
Leitungswechsel in der Evangelischen Lungenklinik: Am 1. März übernimmt Dr. med. Mohamed Zaatar die Leitung der Klinik für Thoraxchirurgie und folgt damit auf Dr. med. Gunda Leschber, die nach fast 18 Jahren als Chefärztin in den Ruhestand geht. Sie war die erste Chefärztin für Thoraxchirurgie in Deutschland und gilt als Koryphäe auf ihrem Gebiet. Dr. Zaatar erweitert das Behandlungsspektrum der Klinik in den Bereichen der minimal-invasiven Chirurgie, der erweiterten Resektionen und der Luftröhrenchirurgie.
Doppelt hält besser: Im April eröffnet das zweite Herzkatheterlabor im Martin Luther Krankenhaus.
Prof. Dr. med. Uwe Andreas Ulrich, Chefarzt der Klinik für Gynäkologie und Geburtshilfe im Martin Luther Krankenhaus, wird zum neuen Präsidenten der Arbeitsgemeinschaft Gynäkologische Endoskopie e. V. ernannt.
Neuer Komfortbereich für das Evangelische Waldkrankenhaus Spandau: Nach einem halben Jahr Umbauarbeit stehen dem Haus seit Ende Mai sieben neue Komfortzimmer zur Verfügung.
Die Online-Messe Soldata.de zeigt Bundeswehr-Soldat*innen am Ende ihrer Dienstzeit neue Perspektiven auf: Mehr als 140 Aussteller*innen, darunter auch die Johannesstift Diakonie, präsentieren sich und ihre Angebote Anfang Juni den virtuellen Besucher*innen.
Gefäßzentrum Berlin-Brandenburg unter neuer Leitung: Prof. Dr. med. Ernst Weigang, Chefarzt der Klinik für Gefäßchirurgie und endovaskuläre Therapie des Evangelischen Krankenhauses Hubertus, wird im Juni neuer Leiter des Gefäßzentrums Berlin-Brandenburg.
Im Frühjahr startet das Bildungsprojekt „Kinder beflügeln“ eine Spendenkampagne auf der Online-Plattform Betterplace. Den Auftakt der Kampagne bildet ein Videoaufruf für das Projekt KulturPiloten, in dem Grundschüler*innen Galerien, Museen und Theater in Berlin erkunden.
Erweiterte Geschäftsführerkonferenz: Anfang Juni entwickeln Vorstand und Geschäftsführende das Strategie-Update 2025. Zu den zentralen Unternehmenszielen gehören unter anderem eine stärkere Sichtbarkeit der Dachmarke, der Ausbau der Nachhaltigkeitsstrategie sowie die engere Vernetzung der Einrichtungen, um die Erlebnis- und Ergebnisqualität für unsere Kund*innen weiter zu steigern.
GMAV gegründet: Am 7. Juni schließen sich die 37 Mitarbeitendenvertretungen der Johannesstift Diakonie nach jahrelanger Vorarbeit zu einer rechtlich bindenden Gesamt-Mitarbeitendenvertretung (GMAV) zusammen.
MVZ erweitert: Das Evangelische Krankenhaus Paul Gerhardt Stift richtet eine Sprechstunde für Kinder- und Jugendpsychiatrie ein. Mit Joachim Perlberg, Facharzt für Kinder- und Jugendpsychiatrie und -psychotherapie, betreut ein Experte mit langjähriger Berufserfahrung die Sprechstunde.
Das Evangelische Krankenhaus Paul Gerhardt Stift veranstaltet Ende Juni ein „Speed-Dating“ für künftige Mitarbeitende. Jede*r Besuchende hat 10 Minuten Zeit, um die einzelnen Stationen des Wittenberger Krankenhauses kennenzulernen, die sich an selbst gestalteten Infoständen vorstellen.
Zuwachs für die Johannesstift Diakonie: Die Gesellschaft für Bildung und Teilhabe mbH (GesBiT) wird in den Unternehmensverbund integriert. Vor allem im Bereich Bildung, Arbeit und Beschäftigung bereichert die GesBiT unser Unternehmen mit ihrem großen Projektangebot.
Für transparentere Patient*innenkommunikation: In der Evangelischen Lungenklinik werden Whiteboards in den Patient*innenzimmern eingesetzt, um die Kommunikation mit dem medizinischen Personal offener zu gestalten. Auf den abwischbaren Folien kann jede*r künftig handschriftliche Statusberichte oder Fragen hinterlassen. Die Boards gehören zum Maßnahmenplan „Service & Zuwendung“ und wurden im laufenden Kalenderjahr in weiteren Kliniken eingeführt.
Die Macherei wächst: In Haus 5D des Alten Quellenhofes finden nun insgesamt 70 Leistungsberechtigte Platz, die von einem Team aus insgesamt 40 Teil- und Vollzeitkräften betreut werden. Zusätzlich dazu wird der künstlerische Bereich um neue vertiefende Angebote erweitert (zum Beispiel Keramik, Bildhauerei, Improvisationstanz).
Evangelische Lungenklinik wird AOK- Vertragspartnerin: Das Beatmungsteam der Evangelischen Lungenklinik übernimmt die Versorgung von Patient*innen, die langfristig außerklinisch beatmet werden, künftig als Vertragspartnerin der AOK. Durch diese Partnerschaft weitet sich das Einzugsgebiet des Betreuungsteams auf ganz Berlin und Teile Brandenburgs aus.
Am 1. Juli erfolgt der Zusammenschluss der fünf ambulanten Pflegedienste im Raum Berlin zu der Gesellschaft „Evangelische Johannesstift gGmbH Leben im Quartier (LIQ)“ unter der Leitung von Bert Zeckser.
Stimmungsvolle Lesung: Ende August lesen die Schauspieler*innen Siir Eloglu und Guido Schikore im Wintergarten Varieté aus dem Buch „Kind sein dürfen. Stärken für das Leben“ der Johannesstift Diakonie Jugendhilfe, in dem die Geschichten von 12 Menschen, die ehemals in den Wohngruppen auf dem Gelände des Evangelischen Johannesstifts lebten, erzählt werden.
Start für die Schule ohne Grenzen: Am 27. August öffnet die inklusive „Schule ohne Grenzen“ auf dem Gelände des Evangelischen Johannesstifts für rund 200 Schüler*innen ihre Pforten. Maßgeblich am Erfolg dieses Projektes beteiligt ist der ehemalige Unternehmer Reinhard Lange, der den Bau der Einrichtung mit einer Spende in Höhe von 3 Millionen Euro unterstützt hat.
Zeichen für den Klimaschutz: Anlässlich seines 90-jährigen Jubiläums pflanzt das Martin Luther Krankenhaus im September zwei Spitzahorne vor der Klinik und stiftet 90 Bäume an die Organisation PLANT-MY- TREE®. Die Bäume werden mit dem Ziel der Wiederaufforstung in den Wäldern rund um Straupitz, südöstlich von Berlin, eingepflanzt.
Das Evangelische Krankenhaus Hubertus ist Teil des deutschlandweiten Online- Festivals „Art.Care.Love“, das die Arbeit der Menschen im Gesundheitswesen würdigt. Am 12. September wird im Rahmen des Festivals der Podcast „Mission: Verantwortung“ von Coach Bernd Kiesewetter live in der Klinik aufgezeichnet. Zu Gast ist Marc Raschke, Leiter der Unternehmenskommunikation am Klinikum Dortmund, sowie Sebastian Dienst, Pflegedienstleiter am Deutschen Herzzentrum Berlin.
Pilotprojekt im Martin Luther Krankenhaus: Anfang September richtet die Klinik für Interdisziplinäre Notfallmedizin (KIN) ein Frühwarnsystem für mögliche Reanimationen ein. Bei dem sogenannten M-EWS (Modifizierter Early-Warning Score) handelt es sich um ein fest definiertes Punktesystem, anhand dessen sich der klinische Zustand von Patient*innen genauer einschätzen lässt.
Mehr Sichtbarkeit für die Pflege: Am 17. Dezember startet der zweite Teil der konzernweiten Kampagne „Ein Herz für Pflege“. Zentrales Anliegen ist, die attraktiven Rahmen- und Arbeitsbedingungen der Johannesstift Diakonie nach außen hin sichtbarer zu machen.
Am Reformationstag finden die Feierlichkeiten rund um das 90-jährige Bestehen des Martin Luther Krankenhauses mit einem Festgottesdienst unter der Leitung von Dr. Werner Weinholt und Krankenhauspfarrerin Nicole Wabersk einen krönenden Abschluss. Ein zusätzliches Geschenk erhält die Klinik im Dezember von der BVG durch die Umbenennung der Bushaltestelle von „Grieser Platz“ in „Martin Luther Krankenhaus“.
Erfolg für das Vermögens- und Stiftungsmanagement der Johannesstift Diakonie: Die Einrichtung hat in fünf Kategorien des portfolio institutionell Awards 2021 mit „hervorragend“ abgeschnitten. Über die Auszeichnung in der Kategorie „Nachhaltigkeit“ freuen sich alle Beteiligten ganz besonders.
Kulturtag zu den Auswirkungen der Pandemie: Rund sechzig Personen aus allen Einrichtungen der Johannesstift Diakonie diskutieren am 3. Kulturtag die Tragfähigkeit der Werte während der Corona- Pandemie im Festsaal auf dem Gelände des Evangelischen Johannesstifts.
Sunpark holt Jubiläumsfeier nach: Mit einjähriger, Corona geschuldeter Verspätung veranstaltet das Pflege & Wohnen Sunpark in Berlin-Neukölln im November eine Feier zum 20-jährigen Bestehen. Die Bären-Skulptur, die bereits seit der Eröffnung auf dem Gelände steht, bekommt zur Feier des Tages einen neuen Look verpasst.
6 Jahre Babylotsen: Nachdem im vergangenen Jahr das 5-jährige Babylotsen-Jubiläum coronabedingt ausfallen musste, treffen sich in diesem Jahr die Mitstreitenden aus allen Bereichen zur Veranstaltung „Frühe Hilfen im Evangelischen Waldkrankenhaus Spandau“. In allen Berliner Geburtsstationen sind mittlerweile 38 Babylotsen im Einsatz.
BNE-Qualitätssiegel: Die Johannesstift Diakonie Jugendhilfe erhält als eine von drei Einrichtungen in Brandenburg für ihr außerschulisches Bildungsangebot „Weltretter werden!“ das Qualitätssiegel der Servicestelle Bildung für nachhaltige Entwicklung (BNE) in Potsdam. Durch das Projekt soll Jugendlichen vermittelt werden, wie sie ihr Leben durch kleine Veränderungen nachhaltiger gestalten.
Gedenkzeremonie für verstorbene Patient*innen: Das Team der Spezialisierten Ambulanten Palliativversorgung (SAPV) am Paul Gerhardt Stift übergibt Erinnerungssteine in die Elbe, die mit den Namen verstorbener Patient*innen beschriftet sind, um bewusst Abschied zu nehmen.
Im September ist die Johannisstift Diakonie auf der Regionalmesse „Soziales, gesundes und internationales Spandau“ vertreten. Große Stellwände, vielfältige Werbemittel und ein Werte-Glücksrad lenken das Interesse vieler neugieriger Besucher*innen auf den Stand.
In sechs Bundesländern leisten unsere Einrichtungen moderne Medizin, zugewandte Betreuung und Beratung.
Auf Berlin klicken, um alle Einrichtungen in Berlin zu sehen.
Die Johannesstift Diakonie gAG wendet den Diakonischen Corporate Governance Kodex (DGK) an, um auch über gesetzliche Vorgaben hinaus Transparenz und Nachvollziehbarkeit zu garantieren.
Mitarbeitende
Unsere 10.435 Mitarbeitenden leisten moderne Spitzenmedizin und zugewandte Betreuung im Einklang mit diakonischen Werten unseres Unternehmens. Zentrale Leitbegriffe unserer Unternehmenskultur sind Teilhabe und Zuwendung.
Mio. EUR Investitionen
Unsere Tochtergesellschaften sind in vielen unterschiedlichen Bereichen tätig
Insgesamt sind wir in 6 Bundesländern vertreten
Berlin, Brandenburg, Sachsen-Anhalt, Niedersachsen, Mecklenburg-Vorpommern und Thüringen
Tochtergesellschaften
Die Johannesstift Diakonie wird als strategische Managementholding geführt und umfasst 37 Tochtergesellschaften. Diese Unternehmensorganisation ist durch ihre Marktnähe und Flexibilität bei gleichzeitiger Generierung von Synergien und Skaleneffekten ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Leistungsfähigkeit und das Wachstum des Unternehmens.
Unternehmenseigene Schulen
7 unternehmenseigene Schulen für Gesundheitsberufe sowie mehrere Akademien und soziale Fachschulen im Unternehmensverbund kümmern sich um die Aus- und Weiterbildung.
Reha-Akademie, Schule für Ergotherapie, Gesundheitsfachschule Berlin, Soziale Fachschulen, Evangelisches Paul Gerhard Stift Krankenpflegeschule - Aus- und Weiterbildungszentrum für Gesundheitsfachberufe, Wichern-Kolleg, Diakonie Akademie für Gesundheit (3 Standorte)