Herr Mörsberger, wie bewerten Sie als Finanzvorstand der Johannesstift Diakonie das Geschäftsjahr 2021?

Andreas Mörsberger: Das Geschäftsjahr 2021 war aus unterschiedlichen Blickwinkeln ein sehr erfolgreiches. Wirtschaftlich gesehen haben wir die gesetzten Ziele erreicht, obwohl auch im zweiten Jahr der Corona-Pandemie die organisatorischen und personellen Belastungen in allen Einrichtungen, besonders aber in den Krankenhäusern und Pflegeheimen ausgesprochen hoch waren. Dabei wurden auch unsere vier Unternehmenswerte – professionell, zugewandt, vertrauenswürdig und sozial engagiert – auf die Probe gestellt. Eine intensive Reflexion im Rahmen eines konzernweiten Kulturtages mit dem Titel „Werte unter Druck“ zeigte aber deutlich, dass die Werte in der täglichen Arbeit Orientierung geben und auch unter den hohen Anspannungsgraden der Pandemie gelebt wurden.

Durch das großartige Engagement unserer Mitarbeitenden und ihre Identifikation mit dem Unternehmen konnte der Betrieb unserer Einrichtungen auch unter schweren Bedingungen sichergestellt werden – das verdeutlicht die starke Widerstandsfähigkeit der Johannesstift Diakonie. Eine niedrige Fluktuationsquote und eine durchschnittliche Betriebszugehörigkeit von etwa neun Jahren unter den rund 10.400 Mitarbeitenden sind das Ergebnis einer lang gelebten, wertebasierten Unternehmenskultur, die sich deutlich in der Zufriedenheit unserer Kund*innen widerspiegelt.

Die Johannesstift Diakonie ist also weiterhin auf Erfolgskurs. Warum wurde 2021 dennoch ein Strategie-Update vorgenommen und worin bestehen die wesentlichen Neuerungen?

Andreas Mörsberger: Die bisherige Strategie gab im Wesentlichen die Leitplanken für die 2017 vollzogene Fusion von Johannesstift Diakonie und Evangelischem Johannesstift vor. Auf der Grundlage gemeinsamer Werte haben wir eine neue Unternehmensmarke entwickelt und etabliert. Nun bedarf es neuer strategischer Ziele, unter anderem für gezieltes Wachstum. Wir haben uns seinerzeit bewusst für die Rechtsform der gemeinnützigen Aktiengesellschaft entschieden, um weitere Wachstumsschritte zu vereinfachen. Darüber hinaus haben sich die Umfeldbedingungen im Gesundheitswesen und der Sozialwirtschaft verändert, was durch die Corona-Pandemie noch beschleunigt wurde. Dazu zählt beispielsweise die Verlagerung stationärer Leistungen in den ambulanten Sektor. Laut aktueller Prognosen ist davon auszugehen, dass sich die Zahl ambulanter Operationen mittelfristig verdoppeln wird, sodass die Krankenhäuer gezwungen sind, ihre Leistungsportfolios und infrastrukturellen Voraussetzungen anzupassen. Hinzu kommt der sich weiter verschärfende Fachkräftemangel speziell in der Pflege.

Deshalb stehen insbesondere das Personalrecruiting und die Mitarbeitendenbindung im Mittelpunkt des Strategie-Updates. Über die Nachjustierung unserer strategischen Ziele wird es uns gelingen, die hohe Reputation unserer Einrichtungen in allen Sparten und die stabile Finanzlage der Johannesstift Diakonie zu erhalten. Einen erheblichen Einfluss auf die veränderten Umfeldbedingungen nehmen auch die wettbewerbsverzerrenden Eingriffe der Politik, insbesondere in Berlin, wo ein Großteil unserer Einrichtungen angesiedelt ist. So werden hier die freigemeinnützigen und privaten Träger von der Landespolitik massiv benachteiligt, indem Betriebsverluste der landeseigenen Krankenhauskonzerne in Millionenhöhe mit Steuermitteln ausgeglichen werden. Dieses Vorgehen wird auf Dauer den Bestand freigemeinnütziger und privater Träger gefährden. Dem müssen wirmit geeigneten Mitteln entgegentreten.

Das Strategie-Update ist also noch nicht abgeschlossen. Können Sie uns den Prozess zur Strategieentwicklung skizzieren?

Andreas Mörsberger: Unser Strategie-Update ist das Ergebnis eines breit angelegten Diskurses, in dem Mitarbeitende aller Sparten zusammengewirkt haben. Begonnen haben wir bereits im Frühjahr 2021 mit einer erweiterten Geschäftsführungskonferenz und einer darauffolgenden Strategiesitzung, an der über 50 Leitende und Expert*innen aus der gesamten Johannesstift Diakonie beteiligt waren. Ziel war es, die bestehenden Handlungsfelder entsprechend der veränderten Herausforderungen in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft neu zu justieren. Dabei haben wir einen partizipativen Strategiediskurs gewählt. Aus den Ergebnissen der Strategiearbeitsgruppen wurden konkrete Ziele, Maßnahmen und zugehörige Indikatoren formuliert. Wegen der großen Bedeutung der Arbeitgebermarke befassten wir uns mit diesem Thema schwerpunktmäßig in einer weiteren Tagung. Der Strategieprozess wird im Sommer 2022 beendet sein.

Fest steht aber schon jetzt, dass Nachhaltigkeit als neues übergeordnetes Strategieziel benannt ist. Wo steht die Johannesstift Diakonie aktuell und wie wird das Thema zukünftig angegangen?

Andreas Mörsberger: In den Einrichtungen der Johannesstift Diakonie werden seit einigen Jahren viele Projekte verfolgt, die die Senkung des Energieverbrauchs und damit auch des Co2-Ausstoßes zum Ziel haben. Was uns bislang fehlt, ist eine unternehmensweite Nachhaltigkeitsstrategie, die es ermöglicht, Maßnahmen zu bündeln und zu priorisieren, so dass vor dem Hintergrund der begrenzt verfügbaren finanziellen Mittel die größtmöglichen Effekte an Energiesenkungen erreicht werden. Beispielsweise haben Kosten-Nutzen-Analysen gezeigt, dass einzelne Fassadensanierungen sehr kostenintensiv sind und nur einen geringen Beitrag zum Erreichen der gesetzten Klimaschutzziele der Johannesstift Diakonie leisten. Bessere Resultate lassen sich dagegen mit dem Einsatz von Photovoltaik-Anlagen erreichen. Die von der EU-Kommission ab 2022 in Kraft gesetzte EU-Taxonomie, ein Regelwerk für nachhaltiges Wirtschaften, beschleunigt derzeit viele Maßnahmen zum Klimaschutz.

Und auch die aktuell steigenden Energiekosten infolge der schrecklichen kriegerischen Handlungen Russlands gegen die Ukraine verdeutlichen, dass wir mit vereinten Kräften handeln müssen. Nachhaltigkeit bedeutet für die Johannesstift Diakonie nicht die Begrenzung auf Umweltschutzziele. Vielmehr werden über die ESG-Kriterien (Environment, Social, Governance) auch soziale und gesellschaftliche Aspekte sowie die verantwortungsvolle Unternehmensführung in die Bewertung unseres nachhaltigen Handelns einbezogen. Unser Ziel ist es, die Johannesstift Diakonie spätestens 2024 einem Nachhaltigkeitsrating zu unterziehen.

Der Schlüssel zum Erfolg lautet also konzernweite Zusammenarbeit. Wie unterstützt die Johannesstift Diakonie als Trägerin das „Netzwerken“ innerhalb des Konzerns?

Andreas Mörsberger: Unsere Führungsphilosophie ist in der Tat der Schlüsselfaktor für gut funktionierende Zusammenarbeit [siehe Seite 20]. Ein zentraler Unternehmensgrundsatz lautet „Gemeinsam geht mehr“. Dieser Leitgedanke prägt schon lange unser Führungsverständnis und ist Bestandteil unserer DNA. Die Zusammenarbeit zwischen den Einrichtungen beginnt bereits auf Führungsebene durch regelmäßige Treffen. Dieser Austausch wird institutionalisiert auf Projekt- und Fachbereichsebene fortgeführt. Ein gutes und erfolgreiches Beispiel ist das Projekt Service & Zuwendung, das zum Ziel hat, die Erlebnisqualität der Patient*innen in den Krankenhäusern durch verbesserte Services und patient*innenbezogene Abläufe zu steigern [siehe Seite 26]. Zudem ist die Johannesstift Diakonie im Bereich Digitalisierung weit vorangeschritten, sodass wir Informationen für unsere Mitarbeitenden schnell zugänglich machen und den Wissensaustausch über Onlineformate fördern können [siehe Seite 36].

Warum sind geregelte Feedbackprozesse ein wesentlicher Bestandteil erfolgreicher Unternehmenskultur?

Dr. Werner Weinholt: Es ist eine Binsenweisheit, dass die Rückmeldung auf ein Handeln, wenn sie nicht geregelt ist, meist ausbleibt oder erst dann erfolgt, wenn ein Fass überläuft. Dadurch werden Rückmeldungen oft als negativ konnotiert wahrgenommen. Die Johannesstift Diakonie hat es sich bis in die Führungsgrundsätze hinein zur Aufgabe gemacht, zu sagen: Feedback gehört bei uns zur Unternehmenskultur. In einem Gesundheits- und Sozialunternehmen hat alles, was wir tun, Auswirkungen auf andere Menschen. Und deswegen hat jede und jeder das Recht, eine Rückmeldung auf sein*ihr Tun und Wirken zu bekommen und auch zu geben – hierarchiefrei und offen, und zwar sowohl bei den Dingen, die gut klappen, als auch bei denen, die nicht so gut klappen. Einer unserer Grundsätze heißt: Wir streben nach besseren Lösungen. Bessere Lösungen erreichen wir immer dann, wenn wir im Austausch erfahren: Wo sind wir schon gut und wo können wir und jede*r Einzelne Stärken ausbauen und möglicherweise noch besser werden.

Die Methode des 180-Grad-Feedbacks ist ein Modell speziell für Führungskräfte. Warum stehen sie im Fokus unserer Feedbackkultur?

Dr. Werner Weinholt: Die Johannesstift Diakonie lebt von der Grundphilosophie, dass unsere Unternehmenskultur überwiegend von Führungskräften geprägt wird. Einerseits, weil Mitarbeitende sich Verhaltensweisen bei ihren Vorgesetzen abschauen, und andererseits, weil Führungskräfte im Bild gesprochen die Gärtnerinnen und Gärtner sind, die Dünger und Wasser dazugeben, damit sich unsere (Unternehmens-)Kultur gut entwickeln kann. Beim 180-Grad-Führungsfeedback geht es um die Zusammenführung zweier Wahrnehmungsperspektiven: Auf der einen Seite die der Geführten und auf der anderen Seite die der Führenden. Da sich beide Perspektiven deutlich voneinander unterscheiden können, ist es wichtig, immer beide zu betrachten.

2021 wurde die erste Feedbackrunde durchgeführt. Warum haben Sie für den Auftakt die Ebene Vorstand/Leitender Theologe gewählt?

Dr. Werner Weinholt: Weil wir meinen, dass ein Unternehmen, das aktives Feedback einführt, dann besonders glaubwürdig ist, wenn es damit auf der höchsten Ebene beginnt. Deshalb haben wir uns Feedback geben lassen – von den Geschäftsführenden und Leitungen der Zentralen Dienste, die wir führen, und vom Aufsichtsrat, der uns führt.

Wie läuft der Feedbackprozess ab?

Dr. Werner Weinholt: Zunächst werden alle Feedback-Gebenden gebeten, die Führungsqualifikation der oder des Feedback-Nehmenden über einen elektronischen Fragebogen zu bewerten. Für diesen Fragebogen sind aus unseren acht Führungsgrundsätzen Verhaltensanker entwickelt und als Fragen formuliert worden. Ist die Führungskraft überwiegend in diesen Verhaltensnormen unterwegs oder eben nicht? Gleichzeitig geben die Feedback nehmenden Führungskräfte auch eine Selbsteinschätzung ab. Auf Grundlage dieser Ergebnisse führt ein*e externe*r Berater*in Einzelgespräche mit den Feedbackgeber*innen.

Die Resultate der Befragung und der Gespräche fließen dann anonymisiert in gemeinsamen Reflexionsworkshops zusammen: In unserem Fall war das ein Workshop mit der Feedback nehmenden Person und den Geschäftsführenden und Leitungen der Zentralen Dienste sowie einer mit dem Vorsitzenden des Aufsichtsrats. Anschließend führt der*die Berater*in alle Ergebnisse in einem finalen Bericht zusammen, der auch Anregungen für die Weiterentwicklung beinhaltet. Darauf basierend werden feste Verabredungen getroffen – drei, vier konkrete Punkte, in denen sich der*die Feedback-Nehmende als Führungskraft weiterentwickeln will und wird. Nach drei Jahren wird das Feedback auf der Grundlage der Ergebnisse des letzten Durchgangs wiederholt.

Ein mehrstufiges, interaktives Verfahren also. Wie lange hat der Prozess insgesamt gedauert und wie viele Feedbackgeber*innen waren beteiligt?

Dr. Werner Weinholt: Jede*r von uns hatte zwischen fünf und acht Feedbackgeber*innen. Insgesamt dauerte der Prozess auf der Ebene Vorstand und Leitender Theologe etwa vier Monate. Je größer der Kreis ist, desto länger dauert es natürlich. Im April 2022 startet die nächste Feedbackebene, das sind die Geschäftsführenden und Leitungen der Zentralen Dienste, insgesamt 25 Feedbacknehmer*innen. Der Prozess wird voraussichtlich bis Dezember dauern. 2023 folgt die Ebene der Chefärzt*innen und Pflegedirektionen unserer Krankenhäuser beziehungsweise der Leitungen unserer Pflegeeinrichtungen und äquivalenten Führungsbereiche in den anderen Sparten.

Was haben Sie persönlich aus dem Feedbackprozess mitgenommen?

Dr. Werner Weinholt: Ich habe erfahren, wo meine eigenen Stärken in Bezug auf mein Führungshandeln liegen beziehungsweise an welchen Stellen ich sie ausbauen kann. Eine Stärke besteht darin, dass ich versuche, Menschen, Aktionen und Prozesse zusammenzuhalten und dort zu vermitteln, wo Dinge auseinanderstreben. Insgesamt lässt sich feststellen, dass es in einem großen Unternehmen wichtig ist, klar definierte Rollenverhältnisse und Zuständigkeitsbeschreibungen zu haben, um gut führen zu können. Je klarer eine Führungskraft in ihrer Rolle und Zuständigkeit bestimmt ist und je klarer diese Führungskraft ihren eigenen Führungsstil kennt und vermittelt, desto einfacher ist der Umgang damit für die Menschen, die geführt werden. Und natürlich haben wir auf der Ebene Vorstand/Leitender Theologe gelernt, wo sich Organisationsstrukturen in der Johannesstift Diakonie möglicherweise nochmal klarer und transparenter gestalten lassen können und wo es schon gut geht. Das heißt, wir lernen im Feedbackprozess nicht nur etwas über das Führungsverhalten der einzelnen Führungskraft, sondern auch, in welcher Führungskultur und -struktur unser Unternehmen funktioniert und sichentwickeln kann.

Im ersten Quartal 2021 nahm eine einrichtungsübergreifende Klimaschutz-AG ihre Arbeit auf. Seither entwickeln und steuern Vertreter*innen des Vorstands sowie aller Sparten gemeinsam Programme, um den CO2 -Ausstoß und Energieverbrauch konzernweit drastisch zu senken – von nachhaltiger Speisenversorgung über Elektromobilität bis hin zum Einbau von Blockheizkraftwerken. Das Strategiefeld allein auf Umwelt- und Klimaschutzmaßnahmen zu reduzieren, reicht jedoch nicht aus, um als Unternehmen nachhaltig zu wirtschaften. Die Johannesstift Diakonie trifft Entscheidungen auf Basis des Deutschen Nachhaltigkeitskodexes und stellt die Themen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung gleichermaßen in den Fokus.

Für die Umsetzung relevanter Maßnahmen sollen in der kommenden Strategieperiode neue Synergien geschaffen sowie Austausch und Wissensvermittlung auf allen Ebenen gefördert werden.

Eine Vorreiterrolle im nachhaltigen Wirtschaften nimmt die Johannesstift Diakonie Jugendhilfe ein. Seit 2014 folgt das Team dem Gedanken der Gemeinwohlökonomie (GWÖ) – einer internationalen Bewegung mit dem Ziel, ein zukunftsfähiges Wirtschaftssystem zu schaffen, bei dem der Mensch und die Umwelt im Fokus stehen und nicht vordergründig der Profit. Seit Februar 2021 ist die Jugendhilfe sogar gemeinwohlzertifiziert.

Die Anerkennung erfolgt anhand eines Punktesystems zur Messung der eigenen Gemeinwohl-Bilanz, die in ihrem Ausmaß über die Richtlinien der EU für die nichtfinanzielle Berichterstattung von Unternehmen (CSR-Kriterien) hinausgeht. Dabei wird erfasst, inwieweit ein Unternehmen die Werte Menschlichkeit, Solidarität und Gerechtigkeit, ökologische Nachhaltigkeit sowie Transparenz und Mitentscheidung in seinem Handeln berücksichtigt. Mit 370 von 1.000 möglichen Punkten landet die Jugendhilfe im oberen fortgeschrittenen Bereich. Zum Vergleich: Greenpeace Deutschland erzielte mit seiner ersten Gemeinwohl- Bilanz 653 Punkte.

Im Einzelnen bedeutet Gemeinwohlökonomie in der Jugendhilfe, dass auf LED-Beleuchtung und Hybrid-Autos, Upcyclingprojekte in Kitas und Horten sowie die Verwendung von ökologischen Reinigungsmitteln umgestiegen wird, um nur wenige Punkte zu nennen. Aber das sind Details. Wichtiger sei das große Ganze, sagt Jugendhilfe Geschäftsführer Andreas Lorch: „Es geht darum, den Menschen zu gewinnen und Gedankenprozesse anzustoßen. Gemeinwohlökonomie ist ein ganzheitlicher Ansatz und ein dynamischer Prozess, in dem jede*r eingeladen ist, seine*ihre Stärken einzubringen und kritische Fragen zu stellen.“ Viel geschafft habe das Team bereits in der Dezentralisierung von Verantwortung, erklärt er weiter. Mit agileren Strukturen sei die Zusammenarbeit heute deutlich transparenter. Dazu gehört unter anderem das Erproben alternativer Einstellungs- und Bewerbungsverfahren, um Mitarbeitende zum Beispiel bei der Wahl ihrer*s Vorgesetzen stärker einzubeziehen. Das spiegelt sich auch positiv im Führungsfeedback wider.

Doch Gemeinwohlökonomie bedeutet auch, den Blick nach außen zu richten: „Wenn mir die Zusammenarbeit mit einem externen Partner große Einsparungen ermöglicht, ich aber im Internet sehe, dass die Mitarbeitenden unzufrieden sind und die Gehälter weit unterm Lohndurchschnitt liegen, ist das für uns nicht nachhaltig. Doch hier stößt man natürlich auch an finanzielle Grenzen, zumal viele Entscheidungen auch vom Gesamtkonzern abhängen, darunter die Auswahl von Banken oder der zentrale Einkauf“, sagt Lorch.

Wie sich Unternehmen zum Thema Nachhaltigkeit positionieren, spiele besonders im Bereich des Recruitings eine immer größere Rolle, was der Geschäftsführer auch in der Praxis wahrnimmt: „Jede*r zweite oder dritte Bewerbende spricht das durchaus im Vorstellungsgespräch an. Die GWÖ ist mittlerweile auch Bestandteil unseres Onboardingprozesses für neue Kolleg*innen.“ Bisher verfolgt die Jugendhilfe das Projekt Gemeinwohlökonomie parallel zu ihren alltäglichen Aufgaben, ohne zusätzliche personelle Ressourcen. Obwohl in Krisenzeiten eine besondere Herausforderung, ist die Beteiligung der Freiwilligen dennoch hoch. Seit 2019 trifft sich regelmäßig eine GWÖ-Arbeitsgruppe zu gemeinsamen Workshops – unter anderem bestehend aus Sozialarbeiter*innen, Psycholog*innen, Leitungen und Wirtschaftskräften.

„Und das sind wirklich tolle Kolleg*innen“, schwärmt Bettina Grave, Prokuristin in der Jugendhilfe: „Die einen sind eher kreativ denkend unterwegs, während andere mit konkretem Tun und ihrer Persönlichkeit etwas bewegen wollen. Wir sind durch das Projekt viel näher zusammengewachsen.“ Gerade für Erwachsene sei es wichtig, erstmal ein dauerhaftes Bewusstsein für das gemeinwohlökonomische Prinzip zu schaffen – und zwar nicht nur dienstlich, sondern auch privat, erklärt sie und spricht dabei aus, was ein Großteil der Bevölkerung wohl noch immer zu verdrängen versucht: „Es geht auch um Verzicht. Man möchte natürlich Alternativen geben, aber bei einer wachsenden Erdbevölkerung kann man nicht eins zu eins austauschen, wenn die Ressourcen immer weniger werden. Und das tut auch gar nicht weh, sondern kann richtig Spaß machen.“ Und genau das gilt es, an die Kinder und Jugendlichen weiterzugeben, sagt Frau Grave: „Wir dürfen und können sie mit Achtsamkeit und Verantwortung für eine lebenswerte Umwelt ausstatten und damit den diakonischen Gedanken der Schöpfung bewahren. Kinder und Jugendliche sind absolute Multiplikatoren und können andere Menschen leichter inspirieren.“ Dabei kommt es darauf an, einzelne Erfolge für alle spürbar zu machen und den Austausch untereinander zu fördern.

„Nur so kann eine wirkliche Hebelwirkung erzielt werden“, ergänzt Andreas Lorch. Für das außerschulische Bildungsprojekt „Weltretter werden“ erhielt die Johannesstift Diakonie Jugendhilfe im Dezember 2021 das Brandenburger Qualitätssiegel der Servicestelle Bildung für nachhaltige Entwicklung (BNE). Das Projekt vermittelt Wissen über ökologische Nachhaltigkeit anhand gemeinsamer Ausflüge, Feste und Thementage, stellt aber auch individuelle Aufgaben an jede*n einzelne*n Jugendliche*n. Ein Erfolgsprinzip, auf das sich die Jugendhilfe auch weiterhin fokussiert.

Im Team um Andreas Lorch und Bettina Grave stehen schon weitere Projekte in den Startlöchern. Aktuell konzipiert die GWÖ-Arbeitsgruppe einen Gemeinwohlökonomie-Kalender, der mit nachhaltigen Tipps durch das Jahr führt. Für die mittelfristige Zukunft wünschen sie sich Nachhaltigkeitskoordinator*innen in allen Einrichtungen, eine optimierte Datenerfassung im gesamten Konzern und eine Art digitale Plattform zur effektiveren Wissensvermittlung, die sie im Jahr 2023 angehen wollen. Dann steht auch der nächste Gemeinwohlbericht an. „Den wollen wir auf jeden Fall machen und eine hoffentlich noch bessere Punktzahl erreichen“, sagt Andreas Lorch.